2025 年 11 月，臺大跨領域整合與創新高階主管碩士在職專班海外專業研修課程由 EMS113 級主辦，本次地點選定日本東京。見學主軸聚焦「都會型物流 × 實體零售體驗 × 智慧物料搬運」，依序參訪 Mitsubishi TRC（東京物流中心）、MUJI 有明店、與 Toyota L&F 展示中心，串接上游物流樞紐、門市前線到倉內搬運自動化的完整價值鏈。
企業參訪一：三菱地產 TRC Distribution（東京物流中心）
東京灣岸物流走廊的三菱地產。這座多樓層倉儲設施像一個垂直展開的樞紐：從車道與月台的動線分離、貨梯與輸送帶的垂直能力，到尖離峰時段的卸貨排程，整體規劃的目的都是在有限的都會腹地內，同時追求「時效」與「密度」。我們觀察到多承租戶（multi-tenant）與客製建置（BTS）的佈局並存，前者強化彈性、提升坪效週轉，後者則將流程最佳化推向極致；兩者之間的取捨，最終都會反映在 CAPEX/OPEX 的分配與年度 KPI 設計上。能源管理與 ESG 同樣被內建在設計邏輯裡：樓層分區的溫控、屋頂光電、雨水與消防系統的韌性規劃，搭配耐震、防洪與備援動線，讓營運效率與風險控管得以在同一個方程式裡解。對我們而言，TRC 展示的不是單一建築的「大」，而是一套可模組化擴散的營運哲學：把人、車、貨三者的交會點設計成低風險、高流通性的微型節點，讓網路級的效率從每一個月台開始。
企業參訪二：MUJI 有明店
MUJI 有明店，在一個更貼近消費者現場的情境中，延續「上游樞紐—下游體驗」的觀察框架。這間大型門市以場景化的生活提案貫穿家居、服飾與餐飲，門市動線自然導引顧客穿梭於體驗與選購之間，讓停留時間與連帶率彼此強化。最引人入勝的是「前店後倉一體化」的節奏：補貨頻率、庫存精度與現場體驗被放進同一個回饋迴路，POS、客流與熱點停留資料回饋到品類管理與排面維護，形成每週甚至每日可調的微循環。MUJI 將「服務即產品」落在可量化的指標上——量測、客製、維修與諮詢，補上純商品難以建立的差異化護城河。這一站，我們把早上見到的物流效率，轉譯成顧客端的體驗效率。
企業參訪三：Toyota Logistics & Forklift（Toyota L&F 展示中心）
把鏡頭拉回倉內「最後一百公尺」Toyota L&F。在這裡，我們把叉車（含電動與燃料電池機種）、AGV/AMR、揀貨輔助與 WMS/RTLS 的整合，視為同一個系統的不同接口：能源策略決定補給節拍，安全標準規範動線極限，車隊管理平台則把停機、保養與排班變成一張可優化的 TCO 表。現場展示讓「半自動化的人機協作」變得具體：當自動化尚未全覆蓋時，標準作業、視覺管理與感測防護（例如主動防撞與人流偵測）就是吞吐量與事故率之間的關鍵平衡器。若說 TRC 解的是網路設計題，MUJI 解的是體驗轉換題，那 L&F 解的便是把兩者串起來的「底盤工程」題。
結語
將三站串起來，我們清楚看到一條從「物流網路設計」到「倉內作業系統」，再到「門市體驗與補貨節奏」的閉環。TRC 以高密度的都會樞紐把時效與韌性放到同一張圖上；L&F 用車隊、能源與安全的工程化方法，讓作業在 TCO 視角下可預測、可維護；MUJI 則把這一切轉化為顧客可感知的價值，讓動線、補貨與品牌敘事共同作用。當營運 KPI 與顧客 KPI 被放進同一個儀表板，投資的優先順序自然會浮現：先確保節點的運作效率與安全穩定，再用作業資料驅動前線體驗，最後把體驗帶回供應與庫存的微調。這不是三個獨立的案例，而是一條可複製的實戰路徑。我們可以沿著同樣的順序，以 90 天為窗格推出試行：定義關鍵瓶頸、建立最小可行數據迴路、用週期性檢核驅動下一輪的優化。如此，產學交流不只停在見學當下，而是被轉譯成可以落地驗證的管理工程。