演講人:國立陽明大學科技與社會研究所 郭文華教授
演講時間： 2026/9/9
演講題目：從防疫韌性看醫療與技術的交會與創新
一、演講重點摘要
本次聆聽郭文華教授的演講，讓我對「韌性」有了不同於以往的理解。過去我對韌性的想法，比較偏向一個系統受到衝擊之後，能不能迅速恢復正常；但郭教授從防疫、科技與社會研究（ Science, Technology and Society, STS ）的角度指出，真正的韌性並不只是「恢復原狀」，而應該是在受到衝擊、發現問題之後，能夠從原有的脆弱點中找到改變與創新的機會，最後形成一個比原來更好的系統。教授甚至將「韌性」與「創新」視為一體兩面：如果沒有看到系統失靈或脆弱之處，也就不容易找到真正需要創新的地方。
整場演講中，我認為有三個觀念最值得思考。
1、科技與社會必須同時被考慮。
郭教授指出，我們常常談到科技就忽略社會，談到社會又忘記科技，但一個真正具有防疫韌性的體系，兩者其實同樣重要。以防疫為例，有疫苗、有藥物、有病床並不代表問題自然就會被解決，背後還需要公共制度、政府治理、資訊系統、社會信任、社會網絡以及民眾合作。換句話說，技術只是系統中的一部分，而不是全部。
2、韌性不是被動承受，而是從失靈中產生創新。
教授以過去台灣防治瘧疾的歷史為例，說明一項防疫政策要成功，不只是找到 DDT 或某一項關鍵技術而已，而是還要有資金、計畫、技術、專業人員以及可以持續運作的制度與系統，這些條件缺一不可。因此，真正值得研究的不是單一技術有多先進，而是整個系統能不能協同運作。
3、面對今日的問題，必須具有全球視野。
教授提醒在場的在職學生，未來可能都是參與全球企業布局的人，因此不能只從台灣本身看問題。疫情是 Global Health 的問題，供應鏈、疫苗取得、國際組織、產業合作及地緣政治彼此相互影響。教授也以 COVID-19 疫苗為例，談到合作失靈、市場失靈與法規失靈等不同情況，說明即使研發成功，如果供應關係中斷、市場時機已經改變，或法規速度跟不上環境，最後仍然可能失敗。
二、對公司的影響與思考
這幾個觀念讓我很自然地聯想到自己目前所在的 PCB 製造業。
首先是「技術問題往往不只是技術問題」。在工廠裡遇到良率下降、報廢增加、交期延誤、產能不足或人工成本上升時，我們很容易第一時間尋找設備、參數或製程上的原因。然而實際管理經驗告訴我，很多問題最後往往牽涉到工程、生產、品保、生管、設備甚至資訊系統。如果只是要求工程修改參數，卻沒有同步調整人員訓練、品質標準、作業流程及資訊回饋機制，即使短時間把異常壓下來，也可能再次發生。
這與教授所說的「科技與社會必須一起看」非常相似。放到企業中，我認為也可以轉化成「技術與管理必須一起看」。一個好技術必須有好的組織系統支持。就像教授談醫療系統時所指出的，重點不只是「有沒有系統」，還要進一步找出從研發到分配過程真正的瓶頸在哪裡。對製造業而言，也不能只問「有沒有 SOP 」、「有沒有設備」或「有沒有工程師」，而應該問：資訊是否即時？異常是否有人負責？部門間是否願意合作？發現問題之後能不能真正形成改善閉環？
第二個對公司的啟發是「從異常建立企業韌性」。
製造現場每天都有異常，如果管理只是要求盡快恢復生產，很容易又回到原來的狀態。但若按照郭教授對韌性的定義，真正的改善應該是：「這次恢復之後，系統有沒有比發生異常以前更好？」教授將韌性解釋為「在恢復中求創新」，下一個狀態應該成為更好的自己。
這個觀念對製造管理非常有價值。例如一次重大報廢，如果只是把產品重工完成，這是「恢復」；如果進一步建立防呆、修改製程參數、改善檢驗方式、建立跨部門回饋機制，使相同問題不再發生，才真正形成「韌性」。因此，我認為公司未來對異常的管理，可以從「問題有沒有結案」進一步轉變成「組織有沒有因為這次異常而變得更強」。
第三是「全球供應鏈的韌性」。
教授談到疫苗時指出，單純從研發角度看是不夠的，實際上還涉及製造、冷鏈配送、國際組織與跨國合作等很多環節。這讓我想到 PCB 產業現在同樣面臨全球布局、原物料、客戶需求、跨廠生產與地緣政治等問題。企業不能只追求單一工廠的最低成本，而應思考：當其中一個工廠、供應商或製程突然失效時，整體系統能否快速調度與替代？因此，「效率最佳化」與「韌性」之間必須取得平衡。平常看似多餘的備援能力，在危機發生時可能正是維持營運最重要的力量。
三、對個人的啟發
對我個人而言，這場演講最大的啟發，是重新思考自己看問題的方式。
我過去面對問題時常會習慣先找數據、找原因、找最佳解；例如如何降低人工成本、如何減少調撥、如何改善報廢。但這場演講提醒我，「最佳解」不一定只存在於數字中。人的行為、組織關係、制度設計、部門信任與溝通方式，同樣會改變最後的結果。
這也讓我重新理解跨領域學習的意義。工業工程擅長利用統計、 OR 、最佳化或模擬尋找解答，但如果忽略人的因素與組織行為，數學上最漂亮的答案，實務上不一定執行得下去。因此未來不論是在工作改善或論文研究上，我都希望自己除了問「最佳方案是什麼」，還能再多問一句：「這個方案放進真實的組織裡，真的能運作嗎？」
另一個很重要的提醒，是不要害怕問題暴露。教授提出「沒有看到脆弱點，就找不到創新的切入點」的概念，對管理者而言尤其值得反思。發生問題本身並不可怕，真正值得擔心的是組織把問題隱藏起來，或者每次只是救火，卻沒有因此學習。管理者真正應該做的，也許不是要求組織永遠不要出錯，而是建立一個能夠快速發現問題、誠實面對問題，最後從問題中持續進化的系統。
四、總結與演講心得
整體而言，我認為郭文華教授的演講內容雖然以防疫與醫療為主要案例，但實際上談的是一套非常具有普遍性的「系統思考」。從瘧疾、天花、 COVID-19 、疫苗，到 Global Health 與科技傳播，教授不斷提醒我們：真正複雜的問題，很少能靠單一專業或單一技術解決。
我也很喜歡郭教授的演講方式。他並沒有用大量艱深理論堆疊內容，而是以非常口語、流暢且帶有幽默感的方式，透過歷史故事、疫情期間大家共同經歷的事件及生活化例子，逐步帶出 STS 的核心觀念。特別是教授會不斷從一個案例往外擴展，從「技術」談到「制度」，從「台灣」談到「全球」，再從「防疫」回到「社會」，讓原本看似專業的公共衛生議題變成一種可以應用到企業與管理上的思考方法。
聽完這場演講後，我最大的收穫可以用一句話總結：真正的韌性不是讓一切恢復到以前，而是讓我們經歷問題之後，成為一個比以前更好的系統。
對國家防疫如此，對企業經營如此，對個人的學習與成長，其實也是如此。
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作者
P15546014張嘉純
臺灣大學工業工程學研究所碩士在職專班
「跨領域整合與創新」高階主管專班(臺大EMS)115級在學學生
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